――タイでの仕事は何が一番大変でしたか?

四戸:赴任して翌年の2011年に起きた大洪水ですね。サプライチェーンが壊滅状態となり、私をはじめ関係者、日本からの応援者全員が毎日深夜までオフィスに詰め、ひっきりなしに来るお客様からのお問い合わせに対応したり、代替品の生産や材料調達を取引先や世界中の拠点と交渉したり手配したりしながら、どうにか生産をつなげました。そのとき、人のネットワークにとても助けられました。私は海外事業部時代に業務を通じて多くの海外駐在員とつながりがあったんです。タイに出向したとき、ちょうどその何人かがタイに駐在していて、それぞれの部署のキーマンを務めていました。洪水があったときは、相談するたびにすぐに動いてくれて非常に助かりました。

――シニアマネージャーとして、日本人だけではなくタイ人社員のマネージメントもされたと思いますが、難しい点はありましたか。

四戸:やはり国民性の違いが一番大きかったです。仕事に対するスタンスも会社に対する帰属意識も、日本人の感覚とはかなり違います。特に時間管理については一番難しさを感じました。そうした違いを乗り越えて仕事を回していくためには、根気よく何度でもコミュニケーションをとり、積極的にサポートしていく姿勢が大事だと痛感しました。

――異文化体験はその後のキャリアにどのように生きていますか。

四戸:タイで異なる考え方や価値観を持つ人たちと一緒に仕事をしていく経験をしたことは、今、ダイバーシティの活動をしていく上でも非常に生きていると感じますね。社内に多様性という新しい考え方を浸透させていくときには、否定的な意見や抵抗する感情も生まれやすいものです。そういう人たちにどうアプローチして、納得してもらえるように進めるかは、タイのローカルスタッフに対応した経験が役立っています。

仕事の面白さ、そのインパクトが女性を目覚めさせる

――四戸さんのキャリアを進展させた2つの転機が、いずれも出向経験であったことは非常に興味深いですね。企業の中には、女性に転勤や海外赴任をさせることを躊躇する会社も多いですが、女性のジョブローテーションを促進させるには、どんな施策が必要だと思いますか。

四戸:女性に仕事への関心を持たせることが一番大事なのではないかと思いますね。男性は外向き、女性は内向きの仕事にアサインされることが多く、内向きの仕事には目に見える成果や評価が生まれにくいので、女性が仕事の面白さを感じにくいですよね。

 ですから、比較的容易な仕事やルーティン業務をアサインせざるを得ないときには、管理職がその仕事をどのように意義付けして渡すかが大事だと思います。「今後、社内でこれだけ売上を上げるために仕事の効率化を図らなければいけない。だからこのルーティン業務を半分の時間でアウトプットできるように、改善策を考えてくれないか」というような指示の仕方をするといいのではないでしょうか。

――仕事に経営的な視点を付け加えるということですね。

四戸:単に「これやっといて」ではなく、会社全体を俯瞰した中で、その仕事の意義や目標値を明確に伝えれば、女性も責任感をもって取り組みますし、仕事に対するスタンスも変わると思うんです。

――四戸さん自身が就業継続と昇進できた要因をどのように分析されていますか。

四戸:1つは、先ほどもお話した、初期キャリアのときに自分の仕事が会社に直接インパクトを与える経験をしたこと。2つめは、実はそのとき所属していた海外事業本部の管理職のほとんどが海外駐在経験者で、思い返すと、もともと多様性に対する壁が非常に低い職場風土だったということです。女性にも外国人社員にも、日本人男性社員とまったく同じように仕事をアサインしていたんです。ですから新入社員の私にも、大事な会議でプレゼンをするようなチャンスが与えられたのだと思います。

――女性の抜擢や挑戦を受容してもらえる職場風土だったのですね。

四戸:そのときの上司は、新人同様の私が会社の長期戦略について考えたアイデアを「面白い」と言って部内の提案として取り上げてくれたり、社内外の自身の人脈にもどんどん会わせてくれました。タイ駐在時には、そのネットワークにもずいぶん助けられたのです。性別に関係なく認めてくれて、経験や人脈を広げてくれる上司に初期キャリアで出会えたことが、3つめの要因ですね。

 これから自分自身も管理職として、また「shine.net」のリーダーとして、女性社員が成功体験を積んだり、社内外のネットワークを広げてキャリアアップにつなげたりすることをサポートしていきたいと思っています。

インタビューアー/麓幸子=日経BPヒット総合研究所長・執行役員、取材・文/吉楽美奈子
日経ビジネスオンライン2016年7月1日の掲載記事を転載。

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